价值观到底如何促进业务增长？

近些年我们提到三观的问题越来越多，尤其是价值观、世界观和人生观等词，很多人对这些词的印象可能还停留在小时候的书本中，但为什么这些概念最近被反复提及，乃至上升到企业、国家、社会的层面来探讨，这背后一定有着重要的逻辑。

这次会前，有客户与我交流探讨——价值观到底如何促进业务增长？

我们来看两个案例：

我们服务过的一个建筑工程类的客户，需要员工外派，然而员工大多不愿出去，希望留在北京安家立业。董事长意识到，如果深层次的价值导向不变，企业未来的持续发展会受到影响。

某知名的地产企业，外部利益相关方尤其是合作伙伴不愿意与之合作，因为赚不到钱。久而久之，只有很小的承包方做它的工程，最后市场极度萎缩。

这些现象看似与价值观并没有直接关联，但是一个企业秉持什么样的价值导向，一定会对它的业务产生极大的影响。每个行为的背后，一定体现着这个企业的基本假设和价值倡导。

我们提到企业文化，一定不要忘了前面有“企业”二字，企业一定是回答了一系列经营管理的课题，而价值观一定要落到企业的经营管理里去，服务于业务增长和企业的可持续发展与高绩效。

本文主要从三个方面论述“价值观管理”这一课题。

1、价值观管理的背景

我们先来界定一下企业的概念：

企业是通过大量的资源、资本、人才等要素的输入，向社会输出、提供产品和服务，并自负盈亏、独立核算的经济组织。

输入和输出之间，有一个黑箱，这个黑箱里面到底以什么样的方式把这些资源和要素加工成最后所输出的产品和服务，对于大部分的客户和外部的相关方而言，并不能深刻了解与理解。但是有一点，这种本质上的资源配置的机制，对于不同的企业而言，效率是不一样的，结果也是不一样。

有客户提问：企业的生产呈现强烈的淡旺季趋势，到了淡季要裁人还是怎么办？

有些企业会选择先裁掉一部分人，用的时候再招。企业采取什么样的举措对待被裁的员工，这关乎企业的价值导向。

而有些企业可能想到更好的方式解决这个问题——和整个集团共享员工，而不是直接裁掉。这样也会给企业带来对应的好处——这些人具备更好的经验积累，能够为组织提供更高质量的产品和更好的服务。

企业不同的价值观，会带来客户和员工不同的评价。

因此我特别喜欢迪士尼的一句话：

当你知道自己的价值观是什么的时候，决策就不再是一件困难的事情。

我们曾经为了高层的决策标准问题，专门组织企业的中高层管理者展开过一次行思会，后来发现，在中国的体制、文化的大背景下，价值观往往取决于我们用什么干部、管理者，这事关未来一段时期，企业将走向辉煌还是衰弱。

在一些大型企业内部，很多时候都会存在这样一个问题：一把手、二把手、班子成员，可能选了最优秀的干部，却带不出优秀的组织，这背后事关组织的价值观，也事关企业的管理者、领导力的变革问题。

2、价值观管理的含义

价值观管理我认为应当分为两个层面去理解：

1.感性层面：符合员工需求的东西——比如我们谈到人本、谈到工作和生活要尽可能的平衡、谈到我们要以爱和包容去看待我们的客户、甚至零零后走向工作岗位的管理方式和手段、员工更好的成长与发展等等，作为一种管理模式、管理理念和思想，它一定有我们认为符合整个社会发展趋势的东西，是对西方过于理性管理的补充。

2.中性层面：这类价值观管理是确保企业的价值观真正落地到流程中去，中性的角度更多关注的是如何维持和管理好一个组织。

总的来说，价值观管理是当代企业管理模式、思想发展的一个新的阶段，是现代企业为了适应新的环境与新的竞争而提出的一种新的企业管理理念与模式，它是对西方传统理性管理理论（起源于英国古典经济学家亚当·斯密所提出的“经济人”理论）的一种扬弃与发展。

价值观管理即维持和管理好一个组织的核心价值观，并让其与组织的战略目标和日常经营管理活动有机结合。

3、价值观管理的必要性

1. 时代在变

从信息时代迈向概念时代，企业更需要创造性思维，这就对共情、创新、右脑思维需求更强。

很多企业在讲故事，把企业所做的事情当做事业，而不仅仅是工作；之前企业对员工的能力常常强调专业，但专业只是一个门槛，真正的能力在于沟通、能否有效共情等综合能力。

这就要求企业的价值观：

不仅要实用，还要有设计感；

不仅要讲论据，还要有故事力；

不仅要专业，还要有交响力；

不仅要有逻辑力，还要有共情力；

不仅要严肃，还要有娱乐感。

例如深圳海汇科技，身体力行地做着一家有娱乐感的科技企业，员工可以带着孩子家人去工作，通过种种具体的措施让员工有归属感、对企业有认同感，这就是我们常说的美好企业：不仅要追求财富，还要追求意义感。

2. 管理对象的改变

管理对象的改变，使得价值观管理成为领导当今时代员工的必然要求。

随着时代的变迁，解决温饱已经不再是大多数人的追求。

员工大多数都不希望虚度人生，他们希望工作能够给自己带来满足，富于成果，有成就感；

员工希望做自己喜欢的工作，有着良好的人际关系，以工作为乐；

员工希望对他们周围发生的事情有更多的发言权；希望管理者与他们沟通，能够听取他们的意见，希望他们的意见被加以考虑，能够参与到可能会影响到他们的决策；

员工希望被公平对待、拥有充满关爱的雇主、为有着优秀声誉的公司服务；

员工对于传统的、狭隘的、命令式的、非沟通式的甚至有时候是惩罚性的领导方法已经很少会有所认同。针对被管理个体的变化，管理者需要采取一些举措。采用不同的方式来对待员工，会得到员工对整个组织不同态度。

例如，员工是鸵鸟心态还是老鹰心态，是否能够敏锐地发问题、解决问题，厚积薄发；是敬业、死心塌地跟这个组织共进退，还是说就是在这混一混，如果有更好的机会就跳槽。

企业难以改变员工的个性，但是员工的敬业、敢于担负、真正把企业的事当成自己的事一样负责任，这是可以通过营造美好企业的情境而达到的。

我们致力于打造美好企业，比如清晰的使命愿景和使命陈述、基于美好企业打造的价值倡导、清晰的滚动式的战略规划与执行、自主管理的团队及与之相匹配的机制、最低限度的职能部门、信任取代控制、有效的企业内部沟通环境与氛围、正向赋能、让工作变得有意思、有人情味、大型集体反思……

例子：核电这种高危行业，以往的经验是通过过程管理确保过程可控，然而现在核安全追求的最高目标是自主安全。员工意识到需要自发地解决安全问题。抱着“无责备的事故报告者”的态度，就是主动报告，员工对可能存在的问题的报告，持赞赏态度。

“恐惧只会增加恐惧”，组织中构建信任，只会获得信任，从而“用信任回报信任。”就像同心动力常常说“不满足客户需求”——在满足的基础之上，去超越甲方需求，才是给客户最好的回报。通过竞标拿下项目，为了下一次有脸面去见客户，就要把企业文化做好，确保组织未来五年、十年健康可持续发展。

企业文化在某种程度上是企业家文化，企业家群体共同塑造了企业的灵魂、风格；但是企业的思想意识水平、思维模式，有可能超过单个企业家，而企业的思想意识的水平、思维模式是很难超越其领导人的意识发展阶段的。

从这个角度而言，企业家对于整个组织（包括在企业文化管理和发展阶段）还是有巨大影响的。因此想要提升企业的发展阶段，依然需要企业家在这方面做更多的变化。按照美好企业的原理，领导要以身作则，以上率下，那最后员工的行为可能就是我们希望看到的一系列现象。

3. 价值观提供了员工之间沟通的“共同语言”和“公理”，有利于降低沟通成本和协调成本，提高内部效率

很多组织内部大量的制度流程，除了制定者基本能搞明白内在的关系和逻辑、细节以外，大部分的基层员工或者说业务条线的管理者和员工，很难去把它掌握好。

而价值观提供了这种“共同语言”和“公理”，从而有利于员工去理解这个组织的法制，也有利于减少一系列不必要的沟通成本。要从“价值观只是墙上的一块牌子”转换到：

价值观简单清晰：

转化成具体的行为准则和行为；

组织层面营造基于价值观的安全的工作环境和氛围；

对于价值观和基本准则可以经常进行讨论与校正。

要确保价值观有用、能够转化为具体的行为准则和行为，如果不是，就不要写进去，要确保是针对组织最重要的价值思考，比如市场导向、比如“客户为中心”，将其融入到方方面面，比如产品研发、品牌接触点、市场营销人员的各个环节中去。即使从华为、阿里巴巴抄袭过来的价值观也没有用，因为组织对其没有深刻理解，如果没有基于经验的、现实的、未来的思考，就不会有效。

少一些规则，多提醒自己和成员，按规则办事！这是决定是否为组织创建稳固的文化基础的三个关键因素。复杂的东西没有用，我们需要建立一套简明扼要、实用、实效、符合利益相关方诉求的价值观。并且使它们在实践中发挥作用。

1. 确保企业和部门共享的价值观而非个人价值观。要明确价值观服务于企业本质、明确如何提供更好的服务、产品。

2. 价值观的尺度、真实与否，一定体现在内部和领导行为。领导行为和企业制度流程、尺度要一致。价值观是真还是假，取决于这个组织真的是按照什么东西去做事、去处理和一系列历史文化之间的关系问题。

价值观的行为化，一是落实到组织层面的经营管理原则，二是通过价值观胜任标准模型，强化员工层面的行为践行。

制度流程背后的原则，一定要确定整个指导经营管理的细节。制度流程、企业重塑已经完成，价值观作为标识、标准审计制度流程的过程。对照所有条件、系统做一次审计来评估是否保持了二者的一致和冲突。

只有确保一致、并且去做，员工才有可能认为是真的。

价值观管理工具分享

价值观管理实践——JPS工作法：解决需要众多的职能部门协同工作的问题。

以通用电气为例，在整个组织内部强调群策群力的一种协调工具和工作方法。很多组织内部，往往存在这样的问题：部门内部合作比较顺畅，然而制度流程出不了部门，部门与部门之间的协调不顺畅；同样的制度流程或者价值观，在企业各个部门很难通用。久而久之，会导致整个组织的尾大不掉。

以此次中国企业文化百人行思会为例，在疫情防控、七一大型党建活动等现实情况下，同心动力为了保障此次会议，在内部采取了JPS联合工作法：每天下班后召开工作会议，各部门同事共同探讨如何解决，进行合理的组织分工，如有困难一起协调解决，实现了百人行思会的成功召开；

同样，在我们服务的中电建项目中的应用，也通过倡导跨越层次、部门间协同，共同来解决问题，而非局限于考虑个人职责范围、部门KPI等因素来解决问题，从而实现了组织的高绩效跃升。

行为、行为、行为，只有落实在行为的，才是真正的价值观。